12/28/2005
老板必读 ── 的25条人才法则
老板必读 ── 的25条人才法则
62岁的管理大师汤姆·毕德士被喻为“最佳企业管理演讲人”，只要他一开讲，听者无不竖起耳朵；只要有他上场，会议绝对不会冷场。
他对企业管理的热情与充满颠覆精神的各种宣言，让人印象深刻∶
“人才经营，是一天25小时、一个礼拜8天、一年53星期都要做的工作。”
“拥抱怪胎，拥抱不守常规的人。”
“只有最好的才够好，不进步便淘汰。”
“女性更适合做领导人，男人赶快习惯吧。”
他对人才尤其有看法。这是人才至上的世界，他不断疾呼。正如同“工作者”必须重新想像，视自己为“人才”，企业也要重新想像，成为够吸引、留住人才的组织。因此，他在著作《重新想像》中，言简意赅地提出了企业不可不重视的25条人才法则。
如果你是不知有悔的人才鉴赏家，你绝对不会将就接受次等的人才┅┅
1. 把人摆在第一位
“人是我们最重要的资产”这句话很多企业人士都说过，有时只是用来耍耍嘴皮的话题，有时也确实有人相信，但是没有人把它当作企业活动的核心、领导者分配时间的依据。
我并不是说大部份企业都忽略了“人”，但是“把人摆在第一位”有其特殊涵意，意思是要“把关於人的所有事情都做对”，绝非随便说说而已。
2. 要执著
对所有事物要做到炉火纯青，最重要的一点就是要专注（或者投注时间）。如果你希望能主控这场人才竞赛，你得采取的第一步骤便是∶把人才置於所有议题之上。
全力追求人才，为人才而疯狂。若你不能为了人才而疯狂，你就不够重视它。真正重视人的老板，即使他缺乏温暖人心的特质，但他却会为了吸引人才而痴狂。
3. 追求极致，不找庸才填空缺
如果你是不知有悔的人才鉴赏家，你绝对不会将就接受次等的人才。你宁可让某个职务空在那里──同时逼其他人加倍努力──而不会轻易找个庸才“填补空缺”。
4. 淘汰其馀的人
当新的老板上任，试图修正企业文化，是否意味著原来的旧人全都得走路？当然不是，但空降部队所进入的公司往往有不良积习，例如让年资或“谁是谁的朋友”这类关系来决定升迁。所以领导者仍然应该有挑选“副手”的自主权。
在一个竞争不仅与以往不同，也更为残酷的世界里，只有最好的才够好。换句话说，不进步的就要淘汰。
5. 注意无形的事物
谈到才华，你要寻找的是甚麽？要测试一个人的领导能力成熟度最大的考验，是他有没有能力应付“无形事物”，看破“只有数字最重要”的假象。其 实，最为关键的不是能力，而是∶态度与热情！如果你的动作有点慢，你可以用热情与态度来弥补。
6. 改变“人资”的地位
人资部门太常被视为技术人员，不被当成领军人才争夺战的掌旗大将。
为甚麽人资不能赢？很简单∶缺乏想像力。因为，那些数万页琐碎的条文及规定，让人资部门必须负责公司行政，但这仍不能使人资部门自外於“重新想像自己”∶像个领导者。
7. 打造大胆的人资策略
每间公司，一定要有人资策略，而且要有效，还要够大胆。我们用来处理“人才”的策略方针，比起市场分析，更为重要。
8. 严肃看待人才评估
我们全都认为“人”是重要的，但我们有一套和预算流程一样重要的人才评估流程吗？
9. 加薪
高薪就能赢得人才争夺战？当然不是。我相信不可或缺的必要条件，是能让人才发光发热的机会。
管理界有具名言 ，我满同意的∶“能够被衡量的事情，就会做得到。”且让我在这句话后头，加点新说法∶“能被衡量的事情，就会做得到。支付足够的报酬，就能完成更多事；支付的报酬愈丰厚，事情就能做得更好。”
创造领袖的方法，就是让他们领导┅┅
10. 设定高如青天的标准
一个“重视人的环境”并非 “ 温暖又舒适”的环境──重视人的环境会招募杰出的人，待之如贵宾，接著，设下高得荒谬的标准。
11. 训练！训练！训练！
你我生活在一个“智慧资本”的时代∶白领阶级所做的工作，有75%至90%会在未来10年，被一台价值239美元的微处理器取代。我们做了甚 麽，好让自己更有价值呢？似乎我们每天只花了6分钟在自我改进。我觉得这真是可耻。忽略训练，就快要为我们带来恶果。
12. 一开始就要培养当领导者的抱负
训练的目的不该只是增进技能。训练的最终目标，应该是在每个为我们效力的员工身上，培养“成熟的创业精神”。
13. 培养开放的沟通
在整条供应链中，如果有任何一丁点官僚狗屁，阻碍了人与人的即时沟通时，都必须连根拔除。
有了新科技，加上变化的步伐愈来愈快，行动的人必须有能力即刻做出决定，而且是好的决定，一秒都不能耽误。这意味每个人都必须有办法取得所有资讯。分享资讯，这是一定要做的。
14. 把“赢得人心”奉为圭臬
拿过9次NBA总冠军的洛杉矶湖人队教练菲尔·杰克逊，在2001年赢得第8次冠军时曾说，“报教的工作，便是赢得球员的心。”
即使“球员”指的是一家300间客房的饭店客房管理部员工，这句话也同样适用。只有在他们每天都将自动自发的态度带到工作中，并将客房管理部 变成“耀眼的卓越中心”，世界级的饭店冠军才会出现，而这一定是由於教练（老板）一个一个地，赢得球员的心。
15. 奖励“人际技巧”
有种人是“有知人之明的人”，另外也有人是完全不谙此道。
通常，我们会让技术人员升到领导阶层，因为他们是最优秀的技术人员，而非因为他们是“有知人之明的人”。
然而在人才争夺战中，所谓的领导者，指的就是能够发挥他人才能的人。热爱人才的组织，会提拔最懂得开发人技巧的人。
16. 表现尊重
美国心理学家威廉·詹姆斯曾说，“人类最深沉的需求，便是获得赏识。”而最具才华的人，会带著他们的才华，前往他们觉得最受赏识的地方。
赏识意味著许多东西∶机会、经济报酬、公司重视工作与家庭之间的平衡等。但是名列第一的，应该是单纯的尊重。
17. 测量独特性
要了解经营人才是“一次只应付一个人”的工作，得花费不少时间。人才不能轻易归类。我们全都独一无二，一种尺寸只适合一个人。
18. 创造领导的机会
创造领袖的方法，便是让他们领导。你要是发现一个出色的人，直接让他负责主导某件事。马上。
每张椅子底下都要有激进份子┅┅
19. 敬重年轻人
《经济学人》写道∶“历史上前所未见地，孩子们对某项与社会息息相关的创新，比他们的父母更感到得心应手，也更为熟悉。网路引发了历史上头一次由年轻人主导的工业革命。”
你的公司董事会里，有多少人年纪未达35岁？30岁？25岁？你公司的执行委员会上次花一整天在办公室以外的地方，与某个25岁以下的人相处，是甚麽时候？
20. 拥抱完全的个人
有些组织确实在乎你是“个人”，认为你不只是朝九晚五的炮灰、这些组织的领导者会多付出一些，来表达他们对於员工家人及社区的关心。
21. 热爱多元化
苹果电脑的贾伯斯总是把各式各样的酷哥怪妹，安置在产品研发部门里。他把艺术家、演员、诗人、音乐家┅┅还有其他迷人“怪胎”／“有创意的人”塞入工作团队的理由∶这些人以与不同的眼光看待世界。
因此，多元化是一个策略议题。对於企业组织与整个国家而言，它攸关未来的经济成就。多元化是为了在美丽新世界里生存下去，否则就会灭亡。
22. 解放女性
一场人才争夺战正在如火如荼进行中。你要往哪里找人才？各个不为人知的地方。
但是，你可以往一个不那麽古怪的地方找，也就是全球人口当中，最庞大的族群∶女人。
23. 歌颂怪胎
新世界秩序里，企业的每一个角落都需要“激进份子”。培训的、采购与物流的、人力资源的┅┅，每张椅子底下都要有激进份子。激进份子就是∶不把今日的做法看在眼里的人！桀傲不驯的人！专心致力於发明新做法的人。
我们该怎麽办？全力接纳他们逆向操作的思惟！
24. 为冒险提供一个舞台
AT&T人力资源主管史河森写道∶“对於IBM、AT&T及其他大公司而言，未来挑战就在於，必须把冒险精神重新注入招募过程。”
但要从目前的做法转变过来，并不容易。也许应该从改变基本的管理逻辑开始∶从“他们能为我们做甚麽”变成“我们能为他们做甚麽”。
25. 揭开大秘密
到最后，只剩下人才。你的“人才库”里的人才，构成你价值主张的所有一切、你的解决方案与经验的所有一切，以及你的品牌的所有一切。
棒球球队是甚麽？很简单，就是球员阵容。运动行销很重要，但世界上所有的运动行销技巧加起来，也救不了一支年年输球的球队。
从长期发展的观点来看，人才=品牌，品牌=人才。
62岁的管理大师汤姆·毕德士被喻为“最佳企业管理演讲人”，只要他一开讲，听者无不竖起耳朵；只要有他上场，会议绝对不会冷场。
他对企业管理的热情与充满颠覆精神的各种宣言，让人印象深刻∶
“人才经营，是一天25小时、一个礼拜8天、一年53星期都要做的工作。”
“拥抱怪胎，拥抱不守常规的人。”
“只有最好的才够好，不进步便淘汰。”
“女性更适合做领导人，男人赶快习惯吧。”
他对人才尤其有看法。这是人才至上的世界，他不断疾呼。正如同“工作者”必须重新想像，视自己为“人才”，企业也要重新想像，成为够吸引、留住人才的组织。因此，他在著作《重新想像》中，言简意赅地提出了企业不可不重视的25条人才法则。
如果你是不知有悔的人才鉴赏家，你绝对不会将就接受次等的人才┅┅
1. 把人摆在第一位
“人是我们最重要的资产”这句话很多企业人士都说过，有时只是用来耍耍嘴皮的话题，有时也确实有人相信，但是没有人把它当作企业活动的核心、领导者分配时间的依据。
我并不是说大部份企业都忽略了“人”，但是“把人摆在第一位”有其特殊涵意，意思是要“把关於人的所有事情都做对”，绝非随便说说而已。
2. 要执著
对所有事物要做到炉火纯青，最重要的一点就是要专注（或者投注时间）。如果你希望能主控这场人才竞赛，你得采取的第一步骤便是∶把人才置於所有议题之上。
全力追求人才，为人才而疯狂。若你不能为了人才而疯狂，你就不够重视它。真正重视人的老板，即使他缺乏温暖人心的特质，但他却会为了吸引人才而痴狂。
3. 追求极致，不找庸才填空缺
如果你是不知有悔的人才鉴赏家，你绝对不会将就接受次等的人才。你宁可让某个职务空在那里──同时逼其他人加倍努力──而不会轻易找个庸才“填补空缺”。
4. 淘汰其馀的人
当新的老板上任，试图修正企业文化，是否意味著原来的旧人全都得走路？当然不是，但空降部队所进入的公司往往有不良积习，例如让年资或“谁是谁的朋友”这类关系来决定升迁。所以领导者仍然应该有挑选“副手”的自主权。
在一个竞争不仅与以往不同，也更为残酷的世界里，只有最好的才够好。换句话说，不进步的就要淘汰。
5. 注意无形的事物
谈到才华，你要寻找的是甚麽？要测试一个人的领导能力成熟度最大的考验，是他有没有能力应付“无形事物”，看破“只有数字最重要”的假象。其 实，最为关键的不是能力，而是∶态度与热情！如果你的动作有点慢，你可以用热情与态度来弥补。
6. 改变“人资”的地位
人资部门太常被视为技术人员，不被当成领军人才争夺战的掌旗大将。
为甚麽人资不能赢？很简单∶缺乏想像力。因为，那些数万页琐碎的条文及规定，让人资部门必须负责公司行政，但这仍不能使人资部门自外於“重新想像自己”∶像个领导者。
7. 打造大胆的人资策略
每间公司，一定要有人资策略，而且要有效，还要够大胆。我们用来处理“人才”的策略方针，比起市场分析，更为重要。
8. 严肃看待人才评估
我们全都认为“人”是重要的，但我们有一套和预算流程一样重要的人才评估流程吗？
9. 加薪
高薪就能赢得人才争夺战？当然不是。我相信不可或缺的必要条件，是能让人才发光发热的机会。
管理界有具名言 ，我满同意的∶“能够被衡量的事情，就会做得到。”且让我在这句话后头，加点新说法∶“能被衡量的事情，就会做得到。支付足够的报酬，就能完成更多事；支付的报酬愈丰厚，事情就能做得更好。”
创造领袖的方法，就是让他们领导┅┅
10. 设定高如青天的标准
一个“重视人的环境”并非 “ 温暖又舒适”的环境──重视人的环境会招募杰出的人，待之如贵宾，接著，设下高得荒谬的标准。
11. 训练！训练！训练！
你我生活在一个“智慧资本”的时代∶白领阶级所做的工作，有75%至90%会在未来10年，被一台价值239美元的微处理器取代。我们做了甚 麽，好让自己更有价值呢？似乎我们每天只花了6分钟在自我改进。我觉得这真是可耻。忽略训练，就快要为我们带来恶果。
12. 一开始就要培养当领导者的抱负
训练的目的不该只是增进技能。训练的最终目标，应该是在每个为我们效力的员工身上，培养“成熟的创业精神”。
13. 培养开放的沟通
在整条供应链中，如果有任何一丁点官僚狗屁，阻碍了人与人的即时沟通时，都必须连根拔除。
有了新科技，加上变化的步伐愈来愈快，行动的人必须有能力即刻做出决定，而且是好的决定，一秒都不能耽误。这意味每个人都必须有办法取得所有资讯。分享资讯，这是一定要做的。
14. 把“赢得人心”奉为圭臬
拿过9次NBA总冠军的洛杉矶湖人队教练菲尔·杰克逊，在2001年赢得第8次冠军时曾说，“报教的工作，便是赢得球员的心。”
即使“球员”指的是一家300间客房的饭店客房管理部员工，这句话也同样适用。只有在他们每天都将自动自发的态度带到工作中，并将客房管理部 变成“耀眼的卓越中心”，世界级的饭店冠军才会出现，而这一定是由於教练（老板）一个一个地，赢得球员的心。
15. 奖励“人际技巧”
有种人是“有知人之明的人”，另外也有人是完全不谙此道。
通常，我们会让技术人员升到领导阶层，因为他们是最优秀的技术人员，而非因为他们是“有知人之明的人”。
然而在人才争夺战中，所谓的领导者，指的就是能够发挥他人才能的人。热爱人才的组织，会提拔最懂得开发人技巧的人。
16. 表现尊重
美国心理学家威廉·詹姆斯曾说，“人类最深沉的需求，便是获得赏识。”而最具才华的人，会带著他们的才华，前往他们觉得最受赏识的地方。
赏识意味著许多东西∶机会、经济报酬、公司重视工作与家庭之间的平衡等。但是名列第一的，应该是单纯的尊重。
17. 测量独特性
要了解经营人才是“一次只应付一个人”的工作，得花费不少时间。人才不能轻易归类。我们全都独一无二，一种尺寸只适合一个人。
18. 创造领导的机会
创造领袖的方法，便是让他们领导。你要是发现一个出色的人，直接让他负责主导某件事。马上。
每张椅子底下都要有激进份子┅┅
19. 敬重年轻人
《经济学人》写道∶“历史上前所未见地，孩子们对某项与社会息息相关的创新，比他们的父母更感到得心应手，也更为熟悉。网路引发了历史上头一次由年轻人主导的工业革命。”
你的公司董事会里，有多少人年纪未达35岁？30岁？25岁？你公司的执行委员会上次花一整天在办公室以外的地方，与某个25岁以下的人相处，是甚麽时候？
20. 拥抱完全的个人
有些组织确实在乎你是“个人”，认为你不只是朝九晚五的炮灰、这些组织的领导者会多付出一些，来表达他们对於员工家人及社区的关心。
21. 热爱多元化
苹果电脑的贾伯斯总是把各式各样的酷哥怪妹，安置在产品研发部门里。他把艺术家、演员、诗人、音乐家┅┅还有其他迷人“怪胎”／“有创意的人”塞入工作团队的理由∶这些人以与不同的眼光看待世界。
因此，多元化是一个策略议题。对於企业组织与整个国家而言，它攸关未来的经济成就。多元化是为了在美丽新世界里生存下去，否则就会灭亡。
22. 解放女性
一场人才争夺战正在如火如荼进行中。你要往哪里找人才？各个不为人知的地方。
但是，你可以往一个不那麽古怪的地方找，也就是全球人口当中，最庞大的族群∶女人。
23. 歌颂怪胎
新世界秩序里，企业的每一个角落都需要“激进份子”。培训的、采购与物流的、人力资源的┅┅，每张椅子底下都要有激进份子。激进份子就是∶不把今日的做法看在眼里的人！桀傲不驯的人！专心致力於发明新做法的人。
我们该怎麽办？全力接纳他们逆向操作的思惟！
24. 为冒险提供一个舞台
AT&T人力资源主管史河森写道∶“对於IBM、AT&T及其他大公司而言，未来挑战就在於，必须把冒险精神重新注入招募过程。”
但要从目前的做法转变过来，并不容易。也许应该从改变基本的管理逻辑开始∶从“他们能为我们做甚麽”变成“我们能为他们做甚麽”。
25. 揭开大秘密
到最后，只剩下人才。你的“人才库”里的人才，构成你价值主张的所有一切、你的解决方案与经验的所有一切，以及你的品牌的所有一切。
棒球球队是甚麽？很简单，就是球员阵容。运动行销很重要，但世界上所有的运动行销技巧加起来，也救不了一支年年输球的球队。
从长期发展的观点来看，人才=品牌，品牌=人才。
# posted by 幽子 : 02:00
